算年头的话项目管理已经做了三年了，作为技术出身的我，在这三年感觉自己经历的三个不同的阶段。也对项目管理有一个进一步的了解。与大家分享一下自己认为的三年三个阶段。

跟项目

刚从一家公司的程序员跳到另一家公司当项目经理，对我的挑战有两点一个是不同的公司，二是全新的身份。虽然之前也一直在项目里工作。但是项目管理的工作对我来说还是片断的。

因此刚到公司，分配给我的项目我不断的从我的领导和同事那里去学习项目管理方面的知识，而公司分给我的项目（子项目）上我只能“跟”进项目：安排会议、记录会议既要、发布项目周报、汇报项目进度。对于时间、范围、成本、质量等还很控制，由于在互联网公司项目管理还是相对新鲜的，有时我甚至不知道该不该去争取一些权力、事情没人做我就自己去做了。

在“跟”了几个项目之后我就对我的工作有了一个更好的认识，而此时我也在谋划来考一个PMP的认证，刚开始主要的动机其实是要有一个“证”，但是学习过程中我逐渐对项目管理的工作有了一个更加系统的认识，在PMP学习的时间里我不知不觉的到了下一下阶段。

带项目

在第二个年头里，公司也对项目管理逐渐的重视起来。我由于有了PMP理论的一些基础也可以在公司项目管理改革中提出一些相对专业的见解，自己也能独立负责一些项目全生命周期的管理，包含一些外部厂商的谈判、项目组建、招投标、项目验收等工作。

能够主动的为项目执行争取合适的外部环境，能够对项目成员的工作起到促进的工作。能够知道如何剔除一些不利于项目目标的成员，能够清楚如何做项目的成本管理。大概项目的方方面面管理工作在这个阶段有了较大的提高。有了几个成功的项目交付也更有自信去负责项目或者争取条件，有时手头上有五、六个项目也应付自如。

项目价值管理

第三个年头逐渐感觉成功完成或交付一个项目在很多情况下并不能为公司或业务部门创造价值，业务部门在IT项目或互联网项目有一种“别人有我也需要”这样的误区，其实在如今竞争如此激烈的环境下光有别人的功能还是不行的。因此公司有很多项目在交付之后根本没有运营走来或者说等于进入了“立项－>交付->死亡->立项”这样的怪圈。

因此目前很大部分的工作会在项目立项的前期与业务部门进行沟通，帮他们策划项目，立项什么项目、实现什么功能、达到什么目标、后续如何操作这样的工作。而这些对我来说更具挑战性，对项目本身及公司的投资来讲也更有意义。

 

以上是我三个年头，三个阶段的项目管理心得体会，与大家分享。